Keine Hochleistung ohne Fehler

Jede Führungskraft möchte gerne ein Hochleistungsteam führen und grosse Erfolge feiern! Doch stehen sich die meisten dabei selbst im Weg.

Bei meinen Beratungsgesprächen mit fitten Führungskräften zur Umsetzung neuer Verkaufsschulungen empfehle ich zuerst die Einführung einer teamumfassenden Feedbackkultur. Dabei stosse ich häufig auf Skepsis. Zuletzt fragte mich ein Geschäftsführer: "Ist Feedback der Mitarbeiter untereinander immer eine positive Sache?" Sofort beantwortete ich diese Frage mit: "Ja, absolut!" Das möchte ich gerne erklären und dabei den Weg vom Ist-Zustand hin zu einer funktionnierenden Feedbackkultur beschreiben.

 

Ziel ist ein selbstregulierendes Hochleistungsteam, in welchem die Führungskraft nur noch die nötigen Bedingungen schafft und sich selbst kreativ der Zukunft widmen kann.

In vielen mittelgrossen Unternehmen sieht die Realität folgendermassen aus: Das Verkaufsteam ist eine Gruppe aus Individuen, die jeder für sich gut funktionieren. Der Verkauf findet nicht im Team statt, sondern ein Verkäufer kümmert sich um einen Kunden. Die Verkäufer gehen höflich miteinander um und tauschen sich über privates aus. Die Aufgaben werden von der Führungskraft verteilt und auch bei Problemen wendet man sich an diese. Das sieht von aussen harmonisch aus, aber in der Theorie der Gruppendynamik von Bruce Tuckman ist dieses Team in der Formingphase stecken geblieben, die durch Höflichkeit und bescheidenes Beschnuppern geprägt ist. Bis zur Performingphase müssen noch zwei weitere Phasen durchlaufen werden. Der Erfolg des Verkäufers hängt stark davon ab, wie gut seine verkäuferische Ausbildung ist und ob er sich selbst reflektiert. Tut er das nicht gibt es noch Talent oder Glück. Eine Entwicklung findet nicht statt. 

Die Führungskräfte haben Angst diese vermeintliche Harmonie aufzubrechen, da sich durch gegenseitiges Feedback Konflikte im Team ergeben können. Beziehung schlägt Sache! - Die Arbeitsleistung sinkt!

Ich möchte ehrlich sein! Durch die Einführung einer Feedbackkultur im Unternehmen wird es zu Konflikten kommen. Das ist die Stormingphase. Die Mitarbeiter fühlen sich in Ihrem Status bedroht. Stellt Euch vor: Ihr arbeitet seit 25 Jahren in einem Unternehmen und plötzlich kommt der Lehrling und macht Euch Verbesserungsvorschläge....Fühlt sich erstmal komisch an! Den meisten Menschen ist es lieber ihre Fehler nicht zu kennen, dann können sie sich vorstellen, sie wären perfekt. Wenig Umsatz wird auf andere geschoben: Die Konkurrenz, das Wetter, ja sogar auf den Kunden! Aber nur weil man seine Schwächen nicht kennt, heisst das nicht, dass es keine gibt. Eigentlich sollte es einen stutzig machen, wenn keiner etwas zu kritisieren hat. Natürlich möchten wir in den Dingen die wir tun auch gut sein. Da hilft uns eine Feedbackkultur!

Die Voraussetzung für eine funktionierende Feedbackkultur ist Offenheit und der Wille zu lernen. Am besten wird das im Leitbild der Firma niedergeschrieben. Aber Papier ist geduldig! Die Führungskräfte sind aufgefordert diese Offenheit nicht nur zu verlangen, sondern aktiv vorzuleben. Das heisst konkret: Sie holen sich regelmässig Feedback von ihren Mitarbeitern und verlangen Verbesserungsvorschläge.

Das Tem muss in die Einführung einer Feedbackkultur mit einbezogen werden. Fragt mal Eure Kollegen, ob sie zu einem Hochleistungsteam gehören möchten. Die meisten werden "Ja" sagen. Wer möchte das nicht?

Aber was macht ein Hochleistungsteam aus? Das es keine Fehler macht? Mitnichten! Ein Hochleistungsteam macht haufenweise Fehler, wie jeder von uns. Aber es lernt aus seinen Fehlern und verbessert sich ständig. Und da wir in Bezug auf unsere eigenen Fehler oft blinde Flecken haben, brauchen wir andere, die uns Feedback geben.

Die Form des Feedbacks ist unglaublich wichtig um Missverständnisse zu minimieren. Als Feedbackgeber beleuchte ich eine konkret beobachtete Sache, die Sache ist weder gut noch schlecht, aber ich beschreibe die Wirkung auf mich in der Ich-Form. Danach gebe ich einen Tipp ab, wie die Wirkung verändert werden kann. Der Feedbacknehmer hört sich das Feedback an und macht sich darüber Gedanken, ist aber frei in der Entscheidung ob er den Tipp umsetzen will. 

Aber woher weiss man was gut, bzw. besser ist? Zunächst legt man im Team ein zu erreichendes Ziel fest. z.B. 100% der Kunden werden angesprochen. Nun ist es gut, wenn sich die Teammitglieder gegenseitig auf Gewohnheiten ansprechen können, die dem gemeinsamen Ziel nicht zuträglich sind. Packt zum Beispiel der Kollege Ware immer mit dem Rücken zum Kunden aus, spreche ich ihn darauf an, weil ich davon ausgehe, dass ihm der Nachteil dessen nicht bewusst ist. Allen Teammitgliedern muss bewusst sein, dass Feedback immer als Verbesserungsvorschlag in Bezug zum Teamziel gemeint ist. Das Norming ist dann abgeschlossen, wenn jedes Teammitglied sich damit wohl fühlt.

Ist die Feedbackkultur dann etabliert, ist die Performingphase erreicht. Die Teammitglieder freuen sich jetzt über Feedback ihrer Kollegen, weil sie merken, dass sich ihre Leistung dadurch verbessert und das Team im Gesamten besser ineinander greift, wie ein Zahnrad ins andere. Die Kür ist, wenn Mitarbeiter ihr Feedback überall suchen und auch wenn die Form nicht stimmt, ihr Verbesserungspotenzial herausfiltern können. 

Die Führungskraft merkt, dass das Team im Hochleistungsmodus ist, wenn sie keine persönlichen Konflikte mehr klären muss und Zukunft aktiv gestalten kann.